Try & hire w IT: jak działa przejęcie specjalisty od dostawcy i ile kosztuje

HR Partnerka w firmie fintechowej z Wrocławia dostaje w poniedziałek wiadomość od lidera zespołu płatności: „Chcemy zatrudnić Tomka na stałe. Zanim się rozmyśli”. Tomek jest programistą backendu, od siedmiu miesięcy pracuje w zespole przez dostawcę body leasingu, zna system lepiej niż połowa etatowców i sam zapytał, czy jest szansa na umowę bezpośrednią. Brzmi jak najprostsza rekrutacja w roku. Potem HR otwiera umowę z dostawcą i znajduje paragraf o zakazie zatrudniania osób skierowanych przez dostawcę przez dwanaście miesięcy od zakończenia współpracy, pod karą umowną równą sześciokrotności miesięcznego wynagrodzenia specjalisty.

Nikt w firmie nie czytał tego paragrafu przy podpisywaniu umowy, bo nikt wtedy nie myślał o przejęciu. Teraz HR ma trzy pytania: czy ten zakaz w ogóle jest ważny, ile będzie kosztowało dogadanie się z dostawcą i jak zrobić to tak, żeby nie stracić ani specjalisty, ani dobrej relacji z firmą, która dostarcza jeszcze czterech innych.

Ten artykuł jest odpowiedzią na te pytania, ale przede wszystkim na pytanie, które warto zadać wcześniej: jak ułożyć współpracę od pierwszego dnia, żeby przejęcie specjalisty było zaplanowaną opcją, a nie negocjacją pod presją. Pokazujemy, jak działa model try & hire, z jakich elementów składa się opłata za przejęcie, jak długo powinien trwać okres próbny, co mówi prawo o zakazach przejęcia i co zapisać w umowie.

Czym jest try & hire i czym różni się od zwykłego body leasingu?

Try & hire, nazywany też temp-to-perm albo contract-to-hire, to model, w którym specjalista zaczyna pracę u klienta przez dostawcę, a po okresie próbnym klient może zaproponować mu zatrudnienie bezpośrednie. Przez okres próbny specjalista formalnie współpracuje z dostawcą, a klient płaci dostawcy stawkę za jego pracę. Po decyzji o przejęciu specjalista przechodzi do klienta, a dostawca otrzymuje wynagrodzenie za przejęcie albo nie otrzymuje dodatkowej opłaty, jeśli tak zapisano w umowie. Krótką definicję modelu znajdziesz w haśle model try and hire w IT w naszym słowniku.

Różnica wobec zwykłego body leasingu nie leży w codziennej pracy specjalisty, tylko w intencji i w umowie. W klasycznym body leasingu obie strony zakładają, że specjalista pozostaje u dostawcy, a klient płaci za dostęp do jego kompetencji tak długo, jak ich potrzebuje. Dostawca naturalnie chroni się przed sytuacją, w której klient po trzech miesiącach zatrudnia jego najlepszego programistę, więc wpisuje do umowy zakaz przejęcia. W try & hire przejęcie jest od początku przewidzianym scenariuszem z ustaloną ceną.

Różnica wobec zwykłej rekrutacji jest jeszcze ważniejsza. Agencja rekrutacyjna przedstawia kandydata, Ty go zatrudniasz po kilku rozmowach i płacisz za skuteczne zatrudnienie. Ryzyko błędnej decyzji jest wtedy w całości po Twojej stronie i ujawnia się dopiero po kilku miesiącach. Try & hire przesuwa decyzję o zatrudnieniu na moment, w którym masz już dowody z realnej pracy: jakość kodu, sposób komunikacji, zachowanie pod presją terminu, dopasowanie do zespołu.

Dlatego try & hire ma największy sens tam, gdzie koszt pomyłki rekrutacyjnej jest wysoki, a rozmowa kwalifikacyjna słabo go przewiduje: role seniorskie, kluczowe dla systemu, wymagające dobrej współpracy z istniejącym zespołem. Przy rolach łatwych do obsadzenia i łatwych do oceny dopłacanie za okres próbny przez dostawcę bywa zbędne.

Jak przebiega przejęcie specjalisty krok po kroku?

Dobrze zaplanowane przejęcie ma pięć etapów i każdy z nich ma właściciela. Najczęstszy problem nie polega na tym, że któregoś etapu brakuje, tylko na tym, że nikt nie wie, kto za niego odpowiada.

Etap pierwszy: umowa z dostawcą przed startem. To tutaj ustala się, czy przejęcie jest możliwe, po jakim czasie, za ile i z jakim wyprzedzeniem trzeba je zgłosić. Wszystko, co zostanie tu pominięte, będzie później negocjowane w najgorszym możliwym momencie, czyli wtedy, gdy już chcesz zatrudnić konkretną osobę.

Etap drugi: okres próbny przez dostawcę. Specjalista pracuje w Twoim zespole, a lider zespołu zbiera obserwacje. Warto ustalić z góry, co będzie oceniane i kiedy: na przykład przegląd po miesiącu, po trzech miesiącach i przed decyzją. Bez tego decyzja o przejęciu opiera się na wrażeniu z ostatnich dwóch tygodni.

Etap trzeci: decyzja i zgłoszenie dostawcy. Klient informuje dostawcę o zamiarze złożenia oferty. To ważne nie tylko formalnie. Dostawca ma umowę ze specjalistą i musi zaplanować jej zakończenie, a często także zastąpić specjalistę w innych zobowiązaniach.

Etap czwarty: oferta dla specjalisty. Klient negocjuje warunki zatrudnienia bezpośrednio ze specjalistą. Tu kryje się pułapka, do której wrócimy niżej: specjalista pracujący na B2B przez dostawcę może oczekiwać innej formy i wysokości wynagrodzenia, niż zakłada siatka płac klienta.

Etap piąty: przejście i rozliczenie. Kończy się umowa specjalisty z dostawcą i umowa klienta z dostawcą w zakresie tej osoby, specjalista podpisuje umowę z klientem, a klient płaci opłatę za przejęcie zgodnie z umową. Dostępy, sprzęt i obowiązki dokumentacyjne przechodzą płynnie, bo osoba się nie zmienia, ale zmienia się podmiot, który odpowiada za jej pracę.

Osobną sprawą jest komunikacja w zespole. Jeśli w zespole pracuje kilku specjalistów od tego samego dostawcy, przejęcie jednego z nich bywa odbierane przez pozostałych jako sygnał: „kto nie dostał oferty, ten jest gorszy”. Warto z góry ustalić z liderem, że decyzje o przejęciu dotyczą konkretnych ról i potrzeb organizacji, a nie są rankingiem ludzi, i tak też o nich mówić.

Cały proces od decyzji do pierwszego dnia na etacie zwykle zależy od okresów wypowiedzenia w umowach z dostawcą. Jeśli są one zapisane jasno, przejście może być dniem zmiany umowy, a nie miesiącem przerwy.

Ile kosztuje przejęcie specjalisty od dostawcy?

Koszt przejęcia ma dwie części: to, co zapłaciłeś dostawcy za okres próbny, i opłatę za samo przejęcie. Pierwsza część jest prosta do policzenia. W przykładzie z naszego cennika senior backendu kosztuje 1 680 PLN netto za dzień, a sześć miesięcy to około 108,5 dnia fakturowanego, czyli około 182 tys. PLN netto za półroczny okres próbny. To nie jest koszt dodatkowy, tylko wynagrodzenie za pracę, którą specjalista wykonał; dostałbyś ją także przy zwykłym body leasingu.

Druga część, opłata za przejęcie, nie ma jednej stawki rynkowej. Nie znaleźliśmy niezależnego, publicznie dostępnego badania, które pozwalałoby uczciwie podać „typową” wysokość tej opłaty w Polsce, więc nie podajemy liczby. Podajemy za to cztery konstrukcje, które spotyka się w umowach, i to, jak każda z nich rozkłada ryzyko.

Opłata stała. Jedna kwota zapisana w umowie, niezależna od wynagrodzenia specjalisty. Prosta i przewidywalna, ale nie uwzględnia tego, że przejęcie juniora i architekta to dla dostawcy zupełnie inna strata.

Procent rocznego wynagrodzenia. Opłata liczona jak w rekrutacji stałej. Dla porównania: nasz cennik przyjmuje koszt rekrutacji bezpośredniej na poziomie 15–25% rocznego wynagrodzenia, a w przykładowym wyliczeniu 20%. Wada tej konstrukcji polega na tym, że karze klienta za długi okres próbny, w którym dostawca już zarobił na stawce.

Opłata malejąca. Opłata zmniejsza się z każdym miesiącem współpracy przez dostawcę, aż do zera po określonym czasie. To najuczciwsza konstrukcja dla obu stron: dostawca jest chroniony przed wczesnym przejęciem, a klient wie, że im dłużej płaci stawkę, tym mniej zapłaci za przejęcie.

Przejęcie bez opłaty po okresie minimalnym. Szczególny przypadek opłaty malejącej: po określonej liczbie miesięcy przejęcie jest bezpłatne, a wcześniej obowiązuje opłata albo wydłużenie okresu współpracy. Taka konstrukcja jest naturalna w modelu, w którym dostawca od początku zakłada, że specjalista przejdzie do klienta.

Przykład, wyłącznie ilustracyjny: jeśli umowa przewiduje opłatę równą 20% rocznego wynagrodzenia, malejącą o jedną dwunastą za każdy pełny miesiąc pracy przez dostawcę, to przy wynagrodzeniu rocznym 300 tys. PLN przejęcie po trzech miesiącach kosztuje 45 tys. PLN, po sześciu 30 tys. PLN, a po dwunastu nic. Tę samą arytmetykę zastosuj do warunków, które zaproponuje Ci dostawca.

Od czego zależy wysokość opłaty za przejęcie?

Wysokość opłaty, którą dostawca jest gotów zaakceptować, zależy od pięciu czynników. Znając je, możesz negocjować merytorycznie, a nie licytować się procentami.

Jak długo specjalista pracował przez dostawcę. Im dłużej klient płacił stawkę, tym więcej dostawca zarobił i tym mniejsza jest jego realna strata przy przejęciu. To główny argument za opłatą malejącą.

Senioralność i rzadkość kompetencji. Specjalista w niszowej technologii jest dla dostawcy trudniejszy do zastąpienia w innych projektach. Opłata za przejęcie architekta chmury będzie zwykle wyższa niż za programistę w popularnym stosie.

Czy dostawca od początku zakładał przejęcie. W try & hire dostawca wycenia przejęcie w modelu biznesowym i zwykle nie potrzebuje wysokiej opłaty. W klasycznym body leasingu przejęcie jest dla niego utratą przychodu, którego się nie spodziewał.

Jak wygląda reszta relacji. Klient, który współpracuje z dostawcą w kilku rolach i planuje dalszą współpracę, ma silniejszą pozycję negocjacyjną niż klient, który przejmuje jedyną osobę i kończy relację.

Kto zainicjował przejęcie. Jeśli specjalista sam szuka zmiany, dostawca może go stracić niezależnie od klienta. Uczciwy dostawca bierze to pod uwagę.

Warto też pamiętać, że opłata za przejęcie konkuruje z alternatywą, czyli kosztem nowej rekrutacji. Nasz kalkulator kosztów rekrutacji IT pokazuje, ile kosztuje rekrutacja i nietrafione zatrudnienie. Jeśli opłata za przejęcie sprawdzonego specjalisty jest niższa niż oczekiwany koszt rekrutacji kogoś nieznanego, przejęcie jest dobrym interesem nawet przy pozornie wysokiej kwocie.

Jak długi powinien być okres próbny w modelu try & hire?

Okres próbny przez dostawcę powinien być na tyle długi, żeby ocenić specjalistę poza fazą wdrożenia, i na tyle krótki, żeby nie stracić go na rzecz innej oferty. W praktyce sensowny zakres to od trzech do sześciu miesięcy.

Pierwszy miesiąc prawie zawsze jest wdrożeniem: dostępy, poznawanie domeny, pierwsze małe zadania. Oceniasz wtedy głównie to, jak specjalista się uczy i komunikuje. Prawdziwy obraz pojawia się w drugim i trzecim miesiącu, gdy specjalista bierze samodzielne zadania, uczestniczy w przeglądach kodu i trafia na pierwszy poważny problem. Okres krótszy niż trzy miesiące rzadko daje więcej informacji niż dobra rekrutacja.

Okres dłuższy niż sześć miesięcy ma inne wady. Łączny koszt stawek rośnie, a specjalista, który wie, że jest „na próbie” do przejęcia, po pół roku bez decyzji zaczyna rozglądać się za innymi ofertami. Jeśli po sześciu miesiącach nadal nie wiesz, czy chcesz kogoś zatrudnić, prawdopodobnie znasz odpowiedź.

Warto też wiedzieć, co dzieje się po przejęciu. Kodeks pracy (art. 25 § 2) pozwala zawrzeć umowę o pracę na okres próbny nieprzekraczający 3 miesięcy, a przy planowanej umowie na czas określony krótszy niż 6 miesięcy okres próbny może trwać najwyżej miesiąc. Po kilku miesiącach pracy przez dostawcę dodatkowy okres próbny na etacie zwykle nie wnosi wiele, a specjalista może go odebrać jako sygnał braku zaufania. Rozważ od razu umowę na czas nieokreślony albo przynajmniej krótki okres próbny z jasnym uzasadnieniem.

Najważniejsze jest, żeby kryteria oceny były zapisane przed startem. Wystarczy prosta lista: jakie zadania specjalista ma samodzielnie dostarczyć, jakie standardy jakości spełniać, jak współpracować z zespołem. Ta sama lista przyda się przy rozmowie o warunkach przejścia, bo pokazuje obu stronom, za co klient płaci.

Czym jest klauzula zakazu przejęcia i kiedy staje się problemem?

Klauzula zakazu przejęcia, w praktyce angielskiej nazywana non-solicitation, zobowiązuje klienta, żeby w określonym czasie nie zatrudniał bezpośrednio ani przez inny podmiot specjalistów skierowanych przez dostawcę. Typowo obowiązuje w trakcie współpracy i przez pewien okres po jej zakończeniu, a jej naruszenie jest zabezpieczone karą umowną.

Z perspektywy dostawcy taka klauzula ma sens. Dostawca inwestuje w pozyskanie, weryfikację i utrzymanie specjalisty, a jego model biznesowy opiera się na tym, że specjalista pracuje dla klientów przez dostawcę. Bez ochrony klient mógłby wykorzystać dostawcę jako tanią agencję rekrutacyjną: wziąć specjalistę na miesiąc i zatrudnić go bez żadnej opłaty.

Problem pojawia się w trzech sytuacjach. Pierwsza: klauzula nie przewiduje żadnej ścieżki przejęcia, tylko zakaz i karę. Wtedy każda rozmowa o przejęciu zaczyna się od groźby kary, a nie od ceny. Druga: kara jest oderwana od realnej szkody dostawcy, na przykład równa rocznemu wynagrodzeniu niezależnie od tego, czy specjalista pracował przez dostawcę miesiąc, czy dwa lata. Trzecia: okres zakazu po zakończeniu współpracy jest tak długi, że faktycznie blokuje specjalistę na rynku, co uderza też w niego samego.

Dobra klauzula łączy ochronę dostawcy z ceną przejęcia. Zamiast „zakaz zatrudnienia pod karą X” brzmi raczej „zatrudnienie specjalisty przez klienta jest możliwe po zgłoszeniu i zapłacie opłaty według wzoru Y; zatrudnienie bez zgłoszenia skutkuje karą Z”. Wtedy kara zabezpiecza przed obejściem umowy, a nie przed samym przejęciem.

Szerszy kontekst praw i obowiązków stron umowy body leasingu opisujemy w artykule jakie są prawa i obowiązki stron w umowie body leasingu.

Co mówi prawo o zakazie przejmowania specjalistów?

Odpowiedź zależy od tego, jak formalnie zbudowana jest współpraca, i dlatego warto ją sprawdzić z prawnikiem na konkretnej umowie. Poniżej trzy punkty odniesienia, które pozwolą zadać prawnikowi właściwe pytania.

Umowa między przedsiębiorcami. Typowy body leasing to umowa o świadczenie usług między klientem a dostawcą, a specjalista współpracuje z dostawcą na podstawie umowy B2B albo umowy o pracę. W relacji między firmami obowiązuje swoboda umów, więc strony co do zasady mogą umówić się na zakaz przejmowania i karę umowną. Kodeks cywilny daje jednak dłużnikowi narzędzie obrony: na podstawie art. 484 § 2 można żądać zmniejszenia kary umownej, gdy zobowiązanie zostało w znacznej części wykonane albo gdy kara jest rażąco wygórowana. Kara sześciokrotności miesięcznego wynagrodzenia za przejęcie specjalisty, który przez półtora roku przynosił dostawcy przychód, może być oceniona inaczej niż ta sama kara po miesiącu współpracy.

Praca tymczasowa. Jeśli specjalista jest pracownikiem agencji pracy tymczasowej skierowanym do klienta jako pracodawcy użytkownika, wchodzi w grę inny reżim. Dyrektywa 2008/104/WE w sprawie pracy tymczasowej w art. 6 ust. 2 wymaga od państw członkowskich, by klauzule zakazujące lub uniemożliwiające zawarcie umowy o pracę między użytkownikiem a pracownikiem tymczasowym po zakończeniu skierowania były nieważne lub mogły zostać uznane za nieważne. Jednocześnie dyrektywa nie wyklucza rozsądnego wynagrodzenia dla agencji za usługi świadczone użytkownikowi. Polska ustawa o zatrudnianiu pracowników tymczasowych ogranicza ponadto skierowanie do jednego pracodawcy użytkownika do 18 miesięcy w okresie 36 miesięcy (art. 20).

Granica między body leasingiem a pracą tymczasową. Body leasing na B2B, w którym specjalista jest przedsiębiorcą, zwykle nie jest kwalifikowany jako praca tymczasowa, ale granica bywa przedmiotem sporów, zwłaszcza gdy specjalista faktycznie pracuje jak pracownik klienta. Ryzyka tej granicy opisujemy w artykule umowa body leasing vs umowa o pracę: prawne pułapki.

Wniosek praktyczny dla HR: kierunek prawodawcy unijnego jest czytelny. Przejęcie pracownika nie powinno być zablokowane, ale dostawca może dostać rozsądne wynagrodzenie. Umowa, która od początku zawiera rozsądną cenę przejęcia, jest bezpieczniejsza dla obu stron niż umowa z samym zakazem i wysoką karą.

Jak zmienia się sytuacja specjalisty po przejściu na etat?

Przejęcie to dla klienta decyzja zakupowa, a dla specjalisty zmiana warunków życia. HR, który traktuje ją jak formalność, może przegrać negocjacje z osobą, która sama chciała przejść.

Specjalista pracujący przez dostawcę na umowie B2B ma zwykle inną strukturę dochodu niż etatowiec: wyższą kwotę na fakturze, własne koszty, inne składki i podatki, brak płatnego urlopu i świadczeń pracowniczych. Przejście na umowę o pracę oznacza dla niego zamianę jednej struktury na drugą. Porównanie „ile zarabiał na B2B” z „ile oferujemy brutto na etacie” bez przeliczenia na dochód netto i wartość świadczeń prowadzi do ofert, które specjalista odbiera jako obniżkę.

Specjalista może też chcieć zostać na B2B, tylko bezpośrednio z klientem. To osobny scenariusz, który wymaga od klienta przemyślenia, czy taka forma pasuje do charakteru pracy, i który niesie te same ryzyka kwalifikacji umowy, o których wspominaliśmy wyżej.

Trzy praktyczne rady. Po pierwsze, zapytaj specjalistę wprost, jakiej formy i jakich warunków oczekuje, zanim przygotujesz ofertę. Po drugie, przelicz ofertę na porównywalną kwotę netto z uwzględnieniem urlopu, benefitów i stabilności. Po trzecie, nie zakładaj, że specjalista „i tak chce przejść”: dobry programista, który dostanie słabą ofertę, może równie dobrze zostać u dostawcy w innym projekcie albo odejść do konkurencji.

Kiedy try & hire się opłaca, a kiedy lepszy jest inny model?

Try & hire jest jednym z czterech sposobów pozyskania specjalisty, które HR Partner ma do dyspozycji. Każdy ma inny koszt, czas i rozkład ryzyka. Tabela poniżej zestawia je tak, jak warto je porównać przed rozmową z zespołem i dostawcą.

Model	Jak działa	Kto ponosi ryzyko złego dopasowania	Czas do pracy specjalisty	Kiedy wybrać
Rekrutacja bezpośrednia przez agencję	Agencja przedstawia kandydata, klient zatrudnia i płaci za skuteczne zatrudnienie	Głównie klient, po okresie gwarancji agencji	Długi: rekrutacja plus okres wypowiedzenia kandydata	Rola stabilna na lata, łatwa do oceny na rozmowie
Success fee przez dostawcę specjalistów	Dostawca szuka specjalisty do zatrudnienia u klienta, płatność tylko przy skutecznym zatrudnieniu	Głównie klient po zatrudnieniu	Zależny od rynku i roli	Klient chce etatu, ale potrzebuje dostępu do sieci dostawcy
Try & hire	Okres próbny przez dostawcę, potem przejęcie według warunków z umowy	Dostawca w okresie próbnym (wymiana), klient po przejęciu	Krótki: start jak w body leasingu	Rola kluczowa, wysoki koszt pomyłki, potrzeba szybkiego startu
Długoterminowy body leasing	Specjalista pozostaje u dostawcy, klient płaci stawkę tak długo, jak potrzebuje	Dostawca (wymiana, zastępstwo)	Krótki	Potrzeba czasowa, niepewny horyzont, rzadka kompetencja

Z tabeli wynika prosta reguła. Try & hire opłaca się, gdy chcesz mieć specjalistę na etacie, ale nie chcesz podejmować tej decyzji na podstawie trzech rozmów, i gdy potrzebujesz go w pracy szybciej, niż pozwala rekrutacja z okresem wypowiedzenia u obecnego pracodawcy. Nie opłaca się przy rolach, które łatwo ocenić i łatwo obsadzić, oraz wtedy, gdy wiesz od początku, że potrzebujesz kompetencji tylko na kilka miesięcy.

Kolumna z czasem do pracy specjalisty zasługuje na osobny komentarz, bo to w niej try & hire najczęściej wygrywa. Kandydat zatrudniony na umowę o pracę na czas nieokreślony ma okres wypowiedzenia zależny od stażu u obecnego pracodawcy: według art. 36 § 1 Kodeksu pracy dwa tygodnie przy stażu krótszym niż 6 miesięcy, miesiąc przy co najmniej 6 miesiącach i trzy miesiące przy co najmniej 3 latach. Doświadczony senior, którego chcesz zatrudnić, najczęściej należy do tej ostatniej grupy. Nawet idealnie przeprowadzona rekrutacja oznacza wtedy kwartał czekania, zanim ta osoba napisze pierwszą linię kodu w Twoim systemie. Specjalista dostępny u dostawcy może zacząć znacznie wcześniej, a decyzja o etacie zapada, gdy już pracuje.

Ta sama logika działa w drugą stronę. Jeśli specjalista po okresie próbnym przechodzi do Ciebie z umowy z dostawcą, okresy wypowiedzenia zależą od tego, co zapisano w umowach handlowych, a nie od Kodeksu pracy. Dlatego tryb i terminy zgłoszenia przejęcia trzeba ustalić z dostawcą wcześniej, inaczej przejście może utknąć na kilka tygodni w sporze o to, od kiedy liczyć wypowiedzenie.

Porównanie body leasingu i rekrutacji w liczbach, z czasem obsadzenia i kosztem złego wyboru, znajdziesz na stronie staff augmentation vs rekrutacja.

Co zapisać w umowie z dostawcą, zanim specjalista zacznie pracę?

Najtańszy moment na ustalenie warunków przejęcia to dzień przed podpisaniem umowy. Siedem zapisów rozwiązuje większość późniejszych sporów.

Czy przejęcie jest dopuszczalne. Jednoznaczne zdanie, że klient może zatrudnić specjalistę, wraz z warunkami. Bez tego klauzula zakazu przejęcia jest jedynym punktem odniesienia.

Wzór opłaty za przejęcie. Kwota stała, procent wynagrodzenia albo opłata malejąca, z przykładem wyliczenia w załączniku. Przykład liczbowy eliminuje spory interpretacyjne lepiej niż najstaranniejsza definicja.

Minimalny okres przed przejęciem. Jeśli dostawca chce ochrony przed bardzo wczesnym przejęciem, lepiej zapisać minimalny okres pracy przez dostawcę niż karę zaporową.

Tryb zgłoszenia. Komu, w jakiej formie i z jakim wyprzedzeniem klient zgłasza zamiar złożenia oferty. To chroni relację: dostawca nie dowiaduje się o przejęciu od specjalisty.

Zakres i czas zakazu przejęcia. Kogo obejmuje (tylko osoby skierowane do klienta czy wszystkich pracowników dostawcy), jak długo trwa po zakończeniu współpracy i jaka kara grozi za obejście trybu przejęcia. Kara powinna być powiązana z opłatą za przejęcie, a nie oderwana od niej.

Przejęcie przez podmioty powiązane. Czy zatrudnienie specjalisty przez spółkę z grupy klienta albo przez innego dostawcę klienta jest traktowane jak przejęcie. To częste źródło sporów.

Wymiana w okresie próbnym. Co się dzieje, gdy specjalista nie sprawdzi się przed przejęciem. W try & hire dostawca powinien zapewnić wymianę na tych samych zasadach co w zwykłym body leasingu, a okres próbny dla nowej osoby liczy się od nowa.

Jakie błędy popełniają firmy przy przejmowaniu specjalistów?

Pięć błędów powtarza się na tyle często, że warto je znać, zanim zaczniesz rozmowę z zespołem.

Rozmowa ze specjalistą przed rozmową z dostawcą. Lider zespołu mówi specjaliście „chcemy cię zatrudnić”, zanim ktokolwiek przeczytał umowę. Specjalista informuje dostawcę, dostawca czuje się pominięty, a negocjacje startują od konfliktu. Kolejność powinna być odwrotna: umowa, rozmowa z dostawcą, oferta.

Ignorowanie kosztu okresu próbnego w porównaniu. Firma porównuje opłatę za przejęcie z opłatą agencji rekrutacyjnej i uznaje, że try & hire jest droższy. Pomija przy tym, że przez okres próbny dostała pracę, za którą i tak by zapłaciła, oraz że uniknęła ryzyka złej rekrutacji.

Oferta zbudowana na siatce płac, a nie na rynku. Specjalista, który przez dostawcę zarabiał na poziomie rynku B2B, dostaje ofertę z najniższego progu siatki dla danego stanowiska. Przejęcie się nie udaje, a relacja ze specjalistą jest nadszarpnięta.

Przejęcie bez planu wiedzy. Specjalista przechodzi na etat, ale dokumentacja i dostępy były prowadzone przez dostawcę. W dniu zmiany umowy znika część narzędzi, kont albo wiedzy o tym, kto co ustalał. Warto zaplanować przejście tak, jak planuje się wejście nowej osoby.

Brak przeglądu po przejęciu. Specjalista, który świetnie pracował jako kontraktor, na etacie ma inne oczekiwania: ścieżkę rozwoju, oceny okresowe, udział w decyzjach. Firmy, które traktują przejęcie jako koniec procesu, tracą tych ludzi po roku.

Jak ARDURA Consulting podchodzi do modelu try & hire?

Try & Hire jest jednym z czterech modeli współpracy, które opisujemy na stronie body leasingu: okres próbny z możliwością przejścia specjalisty na stałe zatrudnienie, z możliwością przetestowania przed decyzją i konwersji na etat. Na stronie outsourcingu IT wskazujemy go jako właściwy model w sytuacji, gdy chcecie sprawdzić specjalistę w pracy, zanim zaproponujecie mu etat.

Obok niego oferujemy model Success Fee, w którym płacisz tylko w przypadku pomyślnego zatrudnienia specjalisty. To rozwiązanie dla firm, które od początku chcą etatu i potrzebują dostępu do sieci ponad 500 zweryfikowanych specjalistów, ale nie potrzebują okresu próbnego przez dostawcę.

W okresie próbnym obowiązują te same zasady co w każdej współpracy body leasingowej: specjaliści przechodzą pięcioetapowy proces weryfikacji, a Ty przeprowadzasz rozmowę i zatwierdzasz każdego kandydata przed startem. Jeśli specjalista nie spełni oczekiwań w ciągu pierwszych 2 tygodni, wymieniamy go bezpłatnie, a jeśli odejdzie w trakcie współpracy, gwarantujemy zastępstwo w ciągu 5 dni roboczych.

Nasze strony ofertowe nie podają stałej kwoty opłaty za przejęcie. Dlatego zanim podpiszesz umowę, z nami czy z jakimkolwiek innym dostawcą, poproś o warunki przejęcia na piśmie, zgodnie z zasadą, którą rekomendujemy w tym artykule: przejęcie ma być zaplanowaną opcją z ceną znaną od pierwszego dnia, a nie negocjacją po fakcie.

Jak przygotować decyzję o przejęciu specjalisty?

Wróćmy do HR Partnerki z Wrocławia. Ma umowę z zakazem przejęcia i karą, specjalistę, który chce przejść, i dostawcę, z którym firma chce dalej współpracować. Najlepszy ruch nie polega na szukaniu luki w umowie, tylko na rozmowie z dostawcą o cenie przejęcia, z argumentami: siedem miesięcy współpracy, w których dostawca zarobił na stawce, inicjatywa samego specjalisty, dalsza współpraca w czterech innych rolach. Jeśli dostawca upiera się przy pełnej karze, warto z prawnikiem ocenić, czy kara nie jest rażąco wygórowana. A przy następnej umowie wpisać cenę przejęcia od początku.

Zapamiętaj pięć rzeczy. Po pierwsze, try & hire przesuwa decyzję o zatrudnieniu na moment, gdy masz dowody z realnej pracy, i ma największy sens przy rolach kluczowych i trudnych do oceny na rozmowie. Po drugie, koszt przejęcia to stawki za okres próbny plus opłata za przejęcie, a najuczciwszą konstrukcją opłaty jest opłata malejąca z czasem współpracy. Po trzecie, sensowny okres próbny to od trzech do sześciu miesięcy, z kryteriami oceny zapisanymi przed startem. Po czwarte, zakaz przejęcia powinien zabezpieczać przed obejściem umowy, a nie blokować przejęcie; w pracy tymczasowej prawo unijne wprost wymaga, by klauzule blokujące były nieważne. Po piąte, kolejność ma znaczenie: umowa, rozmowa z dostawcą, oferta dla specjalisty.

Więcej o rekrutacji i modelach pozyskiwania specjalistów znajdziesz w hubie rekrutacji IT. Jeśli planujesz obsadzić rolę w modelu try & hire, zobacz modele współpracy w body leasingu albo umów rozmowę, na której omówimy warunki przejęcia, zanim specjalista zacznie pracę.